Бизнес-интервью
 


Концепция бережливого производства, пришедшая к нам из-за рубежа, в настоящее время активно осваивается российскими компаниями. Однако такая система не может окупиться мгновенно, требует инвестирования, а также изменения отношения сотрудников к работе. В чем же преимущества и недостатки бережливого производства? Эти и другие вопросы мы адресовали Светлане Александровне Асеевой, главному менеджеру по развитию производственных систем ОАО "Концерна Энергомера".

Светлана Александровна, расскажите, пожалуйста, как система бережливого производства функционирует в Вашей компании? Насколько широко используется система в целом?
Система бережливого производства (или ЛИН-технологий) функционирует на всех предприятиях, входящих в холдинг «Концерн Энергомера». Это завод измерительных приборов в г. Невинномысске, электротехнический завод и ЗАО «Монокристалл» в г. Ставрополе, «Пятигорсксельмаш» в г. Пятигорске, а также завод «Атлас» в Белгородской области.

Какие конкретно LEAN-проекты уже реализованы в Концерне?
Практически все технологии бережливого производства в той или иной степени освоены нами. Это такие ЛИН-инструменты, как картирование потоков создания потребительских ценностей и организация рабочих мест, стандартизация операций и визуализация производства, быстрая переналадка и всеобщая эксплуатационная система, сотовая планировка, канбан и супермаркет, позволяющие организовать вытягивающую систему поточного производства. Все это составляет богатый арсенал инструментов снижения потерь в производстве.

Как компания пришла к решению о необходимости внедрения у себя системы бережливого производства? Кто выступил инициатором ее внедрения в Концерн?
Решение о начале реализации в компании проекта «Бережливое производство» было принято руководством в июле 2007 года. Тогда в своем обращении к менеджменту и персоналу «О положении в отрасли и бережливом производстве» президент компании Поляков В.И., обрисовав положение дел как не достаточно эффективное по сравнению с западными компаниями (и по производительности труда, и по заработной плате), нацелил персонал на овладение новыми инструментами развития производственных систем.
Была разработана программа действий по обучению и внедрению ЛИН-технологий в нашей компании на всех производствах, а это - 4 крупнейших завода и головной офис. Вначале было подготовлено 20 специалистов, в дальнейшем обучением и овладением практическими навыками были охвачены все работники компании. Генеральные директора заводов побывали на предприятиях Японии, где своими глазами увидели применение ЛИН-технологий в реальных условиях. Именно их уверенность в необходимости и возможности применения на наших заводах принципов бережливого производства, а также каждодневное личное участие по вовлечению персонала в эти работы стало основой успешного применения на практике методов и инструментов ЛИН.

Какие сложности Вы могли бы выделить при реализации проекта?
Самые большие сложности – это изменение внутреннего отношения работников к потерям на рабочем месте, умение увидеть их и оценить свою работу с точки зрения клиента – как внешнего, так и внутреннего. Определить ту ценность в выполняемой работе, за которую готов платить клиент. Это первое, а второе – вовлечь персонал в необходимые преобразования, чтобы сделать их необратимыми.
Люди всегда хотят работать в лучших условиях, продуктивнее и качественнее, поэтому проблемы всегда в системе организации производства, а за систему отвечает руководитель. Поэтому третья сложность – воспитать руководителя, как главного инициатора работ по выявлению и решению проблем.
Овладение знаниями, широта знаний и универсальность их применения – это основа ЛИН-преобразований.

Сколько времени занимает переход на систему бережливого производства? Какой временной отрезок должен пройти, прежде чем станут видны какие-то конкретные результаты?
Все зависит от масштабов задач и целей, которые ставит перед собой предприятие. Лин-преобразования как действия по постоянному улучшению не могут ограничиваться во времени.
Увидеть же успехи по организации рабочего места, применения быстрой переналадки оборудования, визуализации производства, можно довольно быстро – все зависит от правильности проведения обучения владения этими инструментами, а также последовательности и настойчивости со стороны руководства и персонала следовать им.
Конечно, увидеть экономическую целесообразность можно только тогда, когда заведомо налажен нужный учет потерь, как времени, так и лишних запасов, лишних площадей, времени перемещения персонала или транспортировки продукции. Это самые наглядные примеры потерь, увидеть и устранить которые можно достаточно быстро. Что касается построения вытягивающих потоков производства, его выравнивания для выполнения работ по принципу «точно вовремя» (т.е. когда хочет клиент), то для этого потребуется больше усилий и времени. В этом случае придется полностью пересмотреть все действующие на предприятии потоки, определить их взаимосвязь и взаимодействие, оценить их пригодность с точки зрения добавления ценности для клиента, а затем выстроить таким образом, чтоб они работали с нужным «временем такта» - выдавать продукцию в том количестве и тому сроку, что указал клиент.

Компания испытывала потребность в привлечении сторонних консультантов при внедрении системы бережливого производства?
Да, конечно. Общие понятия, почерпнутые нами из разных источников – книг, статей, СМИ – иногда не совсем правильно всеми понимались, а уж о практическом начале применения ЛИН-инструментов и вовсе не было ясности. Поэтому мы обратились в компанию «Центр Оргпром», преподаватели которой подготовили 20 специалистов для нашего предприятия, получивших не только теоретические, но и практические навыки по применению инструментов бережливого производства. Практическое овладение этими инструментами было организовано на базе действующих производств Концерна.

Какие инструменты бережливого производства наиболее эффективны и способны дать быстрый, стабильный результат?
На примере применения в нашей компании наиболее эффективными инструментами, способными дать быстрый результат, являются следующие: картирование потоков с определением потерь в них и построение карт будущих потоков; выравнивание потоков с применением ячеек (сотовая планировки), организация рабочего места -5С, быстрая переналадка оборудования и «штурм прорыв» для поиска решений выявленных проблем. Что касается стабильности, то это зависит от настойчивости работы всего коллектива.

Как принципы бережливого производства соотносятся с принципами ИСО 9001?
Все восемь принципов построения систем менеджмента качества (СМК) однозначно пронизываются принципами построения бережливого производства.

Принципы построения СМК по ИСО 9001 Принципы бережливого производства
1.) Ориентация на потребителя. Точно определите продукты и их ценность для клиентов
2). Лидерство руководства. Определите лидера (команды) для реализации проектов. Определите задачи и цели.
3). Вовлеченность персонала. Создайте команду для реализации проекта . Командная работа.
4). Процессный подход. Создайте поток создания ценности и сделайте его непрерывным
5) Системный подход. Составьте точную схему потоков создания ценностей в компании
6) Партнерские отношения с поставщиками. Бережливое обеспечение, дайте возможность клиенту «вытягивать» ценность через полученные потоки
7) Принятие решений, основанное на фактах. Решение проблем с помощью ЛИН-инструментов: мозговой штурм, штурм прорыв и др. Закон фокусирования
8) Постоянное улучшение. Постоянно совершенствуйтесь (кайдзен)

Как мы видим, ИСО 9001 устанавливает требования к производственным системам («что делать»), а бережливое производство показывает инструменты, с помощью которых это можно выполнить («как делать»).

Помогают ЛИН-технологии в период экономического кризиса?
Безусловно. Отцы-основатели бережливого производства не раз подчеркивали, что Лин-технологии особенно эффективно проявляют себя в трудные для компаний времена, когда появляются проблемы, решить которые можно только изменив организацию труда. Мы в этом тоже убедились в период экономического кризиса. Применив антикризисные меры в конце 2008 года, мы были вынуждены сократить численность персонала пропорционально падению объемов продаж, практически «заморозить» инвестиционные проекты.
А затем, при выходе из кризисной ситуации, за счет увеличения производительности труда и снижения трудоемкости мы довели объемы производства до уровня 2008 года без увеличения численности персонала. При этом выработка на одного работающего в среднем по Концерну возросла по сравнению с 2008 г 1,5 – 2 раза.

Как осуществляется контроль качества в компании? Ответственность возложена на руководителей или контролеров?
Качество создается непосредственным исполнителем, следовательно, он и является ответственным за него. Для того чтобы избежать ошибок при изготовлении продукции, приводящей к браку, мы стараемся, где это можно, применить инструмент «пока-ёка» - защита от ошибок и встроенное качество, т.е. применять приспособления (конструкторские и технологические решения), которые позволяют создавать требуемое качество непосредственно в производстве, исключив контроль человеком или сведя его к минимуму.

Существует ли практика обмена опытом между компаниями, исповедующими ЛИН-подход?
Внутри компании у нас налажен обмен опытом применения ЛИН-инструментов между заводами. Каждый из заводов в виду различия их технологий, применяемого оборудования и выпускаемой продукции, может достигнуть больших успехов в применении отдельных ЛИН-инструментов. На еженедельных Советах по качеству при президенте компании, а также на специальных ежемесячных тематических встречах, посвященных применению определенного ЛИН-инструмента, идет обмен опытом развития ЛИН-технологий на каждом предприятии.
Мы также участвуем во всероссийских мероприятиям по обучению, организуемых «Центр Оргпромом».
Так в 2009 г. приняли участие в работе ЛИН-школ: «ЛИН-разработка продукта. Техника выживания в тяжелые времена» 23-25 июня, «Эффективный офис- путь к успеху» 24 августа, а также участвовали в «Штурм прорыве» на Воронежском самолетостроительном объединении.
Хотелось бы наладить обмен опытом в применении бережливого производства и на предприятиях нашего края.

Каковы дальнейшие шаги Концерна по внедрению бережливого производства?
Конечно, мы еще не в полной мере эффективно применяем все ЛИН- инструменты. Сейчас основными направлениями для дальнейшего развития производственных систем на основе бережливого производства являются такие проекты: создание вытягивающего производства на основе канбан и супермаркетов, повсеместное обеспечение действия всеобщей эксплуатационной системы обслуживания оборудования, ЛИН-учет и оценка эффективности на основе ЛИН-показателей.
Но дорогу осилит идущий – мы прекрасно понимаем, что находимся лишь в начале этого пути.

На ваш взгляд, почему не так много российских компаний используют эту концепцию? С чем это может быть связано – с большими затратами при внедрении, недостаточным уровнем образования топ-менеджеров? Либо по каким-то другим причинам?
Я не считаю, что затраты на ЛИН-преобразования такие уж большие. Ведь главный принцип бережливого производства: «Инновации прежде инвестиций».
Скорее всего, именно из-за не желания топ-менеджеров повернуться лицом к имеющимся проблемам, понять, что именно в имеющейся производственной системе мешает им действовать эффективно. И может быть отсутствие желания что-то менять в устоявшейся работе. Ведь только в России бытует термин «внедрение» чего-то нового, а во всем мире по отношению к улучшениям существует понятие «промышленный шпионаж».

Как Вы оцениваете в целом: ЛИН-подход – это модный управленческий инструмент или действительно эффективный подход к управлению?
Если для кого-то поначалу он и может быть модным управленческим инструментом, то больших успехов вряд ли стоит ожидать. Только когда ЛИН-принципы будут осознаны всем менеджментом предприятия и ими проникнется весь персонал, а не отдельные лидеры, тогда каждый сможет убедиться на практике насколько эффективнее стало работать.

Беседовала Юлия Годунова


Оцените статью, для нас очень важно Ваше мнение!
(5) Отлично (4) Хорошо (3) Слабо (2) Плохо
*Для данного действия необходимо подключение к Интернет

© Учредителем е-Газеты "Бизнес-Образование", является НОУ "Центр Поддержки Предприятий". Газета выпускается с марта 2007 г. Подписчиками е-газеты являются более 2000 руководителей компаний Ставропольского края.