Концепция бережливого производства, пришедшая к нам из-за рубежа, в настоящее время активно осваивается российскими компаниями. Однако такая система не может окупиться мгновенно, требует инвестирования, а также изменения отношения сотрудников к работе. В чем же преимущества и недостатки бережливого производства? Эти и другие вопросы мы адресовали Светлане Александровне Асеевой, главному менеджеру по развитию производственных систем ОАО "Концерна Энергомера".

Светлана Александровна, расскажите, пожалуйста, как система бережливого производства функционирует в Вашей компании? Насколько широко используется система в целом?
Система бережливого производства (или ЛИН-технологий) функционирует на всех предприятиях, входящих в холдинг «Концерн Энергомера». Это завод измерительных приборов в г. Невинномысске, электротехнический завод и ЗАО «Монокристалл» в г. Ставрополе, «Пятигорсксельмаш» в г. Пятигорске, а также завод «Атлас» в Белгородской области.

Какие конкретно LEAN-проекты уже реализованы в Концерне?
Практически все технологии бережливого производства в той или иной степени освоены нами. Это такие ЛИН-инструменты, как картирование потоков создания потребительских ценностей и организация рабочих мест, стандартизация операций и визуализация производства, быстрая переналадка и всеобщая эксплуатационная система, сотовая планировка, канбан и супермаркет, позволяющие организовать вытягивающую систему поточного производства. Все это составляет богатый арсенал инструментов снижения потерь в производстве.

Как компания пришла к решению о необходимости внедрения у себя системы бережливого производства? Кто выступил инициатором ее внедрения в Концерн?
Решение о начале реализации в компании проекта «Бережливое производство» было принято руководством в июле 2007 года. Тогда в своем обращении к менеджменту и персоналу «О положении в отрасли и бережливом производстве» президент компании Поляков В.И., обрисовав положение дел как не достаточно эффективное по сравнению с западными компаниями (и по производительности труда, и по заработной плате), нацелил персонал на овладение новыми инструментами развития производственных систем.
Была разработана программа действий по обучению и внедрению ЛИН-технологий в нашей компании на всех производствах, а это - 4 крупнейших завода и головной офис. Вначале было подготовлено 20 специалистов, в дальнейшем обучением и овладением практическими навыками были охвачены все работники компании. Генеральные директора заводов побывали на предприятиях Японии, где своими глазами увидели применение ЛИН-технологий в реальных условиях. Именно их уверенность в необходимости и возможности применения на наших заводах принципов бережливого производства, а также каждодневное личное участие по вовлечению персонала в эти работы стало основой успешного применения на практике методов и инструментов ЛИН.

Какие сложности Вы могли бы выделить при реализации проекта?
Самые большие сложности – это изменение внутреннего отношения работников к потерям на рабочем месте, умение увидеть их и оценить свою работу с точки зрения клиента – как внешнего, так и внутреннего. Определить ту ценность в выполняемой работе, за которую готов платить клиент. Это первое, а второе – вовлечь персонал в необходимые преобразования, чтобы сделать их необратимыми.
Люди всегда хотят работать в лучших условиях, продуктивнее и качественнее, поэтому проблемы всегда в системе организации производства, а за систему отвечает руководитель. Поэтому третья сложность – воспитать руководителя, как главного инициатора работ по выявлению и решению проблем.
Овладение знаниями, широта знаний и универсальность их применения – это основа ЛИН-преобразований.

Сколько времени занимает переход на систему бережливого производства? Какой временной отрезок должен пройти, прежде чем станут видны какие-то конкретные результаты?
Все зависит от масштабов задач и целей, которые ставит перед собой предприятие. Лин-преобразования как действия по постоянному улучшению не могут ограничиваться во времени.
Увидеть же успехи по организации рабочего места, применения быстрой переналадки оборудования, визуализации производства, можно довольно быстро – все зависит от правильности проведения обучения владения этими инструментами, а также последовательности и настойчивости со стороны руководства и персонала следовать им.
Конечно, увидеть экономическую целесообразность можно только тогда, когда заведомо налажен нужный учет потерь, как времени, так и лишних запасов, лишних площадей, времени перемещения персонала или транспортировки продукции. Это самые наглядные примеры потерь, увидеть и устранить которые можно достаточно быстро. Что касается построения вытягивающих потоков производства, его выравнивания для выполнения работ по принципу «точно вовремя» (т.е. когда хочет клиент), то для этого потребуется больше усилий и времени. В этом случае придется полностью пересмотреть все действующие на предприятии потоки, определить их взаимосвязь и взаимодействие, оценить их пригодность с точки зрения добавления ценности для клиента, а затем выстроить таким образом, чтоб они работали с нужным «временем такта» - выдавать продукцию в том количестве и тому сроку, что указал клиент.

Компания испытывала потребность в привлечении сторонних консультантов при внедрении системы бережливого производства?
Да, конечно. Общие понятия, почерпнутые нами из разных источников – книг, статей, СМИ – иногда не совсем правильно всеми понимались, а уж о практическом начале применения ЛИН-инструментов и вовсе не было ясности. Поэтому мы обратились в компанию «Центр Оргпром», преподаватели которой подготовили 20 специалистов для нашего предприятия, получивших не только теоретические, но и практические навыки по применению инструментов бережливого производства. Практическое овладение этими инструментами было организовано на базе действующих производств Концерна.

Какие инструменты бережливого производства наиболее эффективны и способны дать быстрый, стабильный результат?
На примере применения в нашей компании наиболее эффективными инструментами, способными дать быстрый результат, являются следующие: картирование потоков с определением потерь в них и построение карт будущих потоков; выравнивание потоков с применением ячеек (сотовая планировки), организация рабочего места -5С, быстрая переналадка оборудования и «штурм прорыв» для поиска решений выявленных проблем. Что касается стабильности, то это зависит от настойчивости работы всего коллектива.

Как принципы бережливого производства соотносятся с принципами ИСО 9001?
Все восемь принципов построения систем менеджмента качества (СМК) однозначно пронизываются принципами построения бережливого производства.

Как мы видим, ИСО 9001 устанавливает требования к производственным системам («что делать»), а бережливое производство показывает инструменты, с помощью которых это можно выполнить («как делать»).

Помогают ЛИН-технологии в период экономического кризиса?
Безусловно. Отцы-основатели бережливого производства не раз подчеркивали, что Лин-технологии особенно эффективно проявляют себя в трудные для компаний времена, когда появляются проблемы, решить которые можно только изменив организацию труда. Мы в этом тоже убедились в период экономического кризиса. Применив антикризисные меры в конце 2008 года, мы были вынуждены сократить численность персонала пропорционально падению объемов продаж, практически «заморозить» инвестиционные проекты.
А затем, при выходе из кризисной ситуации, за счет увеличения производительности труда и снижения трудоемкости мы довели объемы производства до уровня 2008 года без увеличения численности персонала. При этом выработка на одного работающего в среднем по Концерну возросла по сравнению с 2008 г 1,5 – 2 раза.

Как осуществляется контроль качества в компании? Ответственность возложена на руководителей или контролеров?
Качество создается непосредственным исполнителем, следовательно, он и является ответственным за него. Для того чтобы избежать ошибок при изготовлении продукции, приводящей к браку, мы стараемся, где это можно, применить инструмент «пока-ёка» - защита от ошибок и встроенное качество, т.е. применять приспособления (конструкторские и технологические решения), которые позволяют создавать требуемое качество непосредственно в производстве, исключив контроль человеком или сведя его к минимуму.

Существует ли практика обмена опытом между компаниями, исповедующими ЛИН-подход?
Внутри компании у нас налажен обмен опытом применения ЛИН-инструментов между заводами. Каждый из заводов в виду различия их технологий, применяемого оборудования и выпускаемой продукции, может достигнуть больших успехов в применении отдельных ЛИН-инструментов. На еженедельных Советах по качеству при президенте компании, а также на специальных ежемесячных тематических встречах, посвященных применению определенного ЛИН-инструмента, идет обмен опытом развития ЛИН-технологий на каждом предприятии.
Мы также участвуем во всероссийских мероприятиям по обучению, организуемых «Центр Оргпромом».
Так в 2009 г. приняли участие в работе ЛИН-школ: «ЛИН-разработка продукта. Техника выживания в тяжелые времена» 23-25 июня, «Эффективный офис- путь к успеху» 24 августа, а также участвовали в «Штурм прорыве» на Воронежском самолетостроительном объединении.
Хотелось бы наладить обмен опытом в применении бережливого производства и на предприятиях нашего края.

Каковы дальнейшие шаги Концерна по внедрению бережливого производства?
Конечно, мы еще не в полной мере эффективно применяем все ЛИН- инструменты. Сейчас основными направлениями для дальнейшего развития производственных систем на основе бережливого производства являются такие проекты: создание вытягивающего производства на основе канбан и супермаркетов, повсеместное обеспечение действия всеобщей эксплуатационной системы обслуживания оборудования, ЛИН-учет и оценка эффективности на основе ЛИН-показателей.
Но дорогу осилит идущий – мы прекрасно понимаем, что находимся лишь в начале этого пути.

На ваш взгляд, почему не так много российских компаний используют эту концепцию? С чем это может быть связано – с большими затратами при внедрении, недостаточным уровнем образования топ-менеджеров? Либо по каким-то другим причинам?
Я не считаю, что затраты на ЛИН-преобразования такие уж большие. Ведь главный принцип бережливого производства: «Инновации прежде инвестиций».
Скорее всего, именно из-за не желания топ-менеджеров повернуться лицом к имеющимся проблемам, понять, что именно в имеющейся производственной системе мешает им действовать эффективно. И может быть отсутствие желания что-то менять в устоявшейся работе. Ведь только в России бытует термин «внедрение» чего-то нового, а во всем мире по отношению к улучшениям существует понятие «промышленный шпионаж».

Как Вы оцениваете в целом: ЛИН-подход – это модный управленческий инструмент или действительно эффективный подход к управлению?
Если для кого-то поначалу он и может быть модным управленческим инструментом, то больших успехов вряд ли стоит ожидать. Только когда ЛИН-принципы будут осознаны всем менеджментом предприятия и ими проникнется весь персонал, а не отдельные лидеры, тогда каждый сможет убедиться на практике насколько эффективнее стало работать.

Беседовала Юлия Годунова